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        創建靜態混合器客戶終身價值指標體系

        發布時間:2019-11-1
          靜態混合器客戶終身價值是用于評估靜態混合器客戶的價值的一項重要概念和指標。然而,公司在運用這個概念的時候遇到了許多的問題。這種理論和實踐的差距源自三個方面。
          數據要求
          近年來,咨詢師和公司已經意識到運用靜態混合器客戶關系管理概念需要許多靜態混合器客戶的詳細數據。事實上,這種看似簡單的方法需要的數據比人們想象的要多得多。讓我們來思考一下估計靜態混合器客戶終身價值需要哪些數據。
          首先,要了解靜態混合器客戶的使用年限,我們需要跟蹤觀察每個靜態混合器客戶或者靜態混合器客戶群體(在同一段時間獲得的靜態混合器客戶)。大多數公司的數據或會計方法只能提供靜態混合器客戶的截面數據,而不能從長遠的角度對靜態混合器客戶群體進行跟蹤觀察。
          其次,對于每個靜態混合器客戶或者靜態混合器客戶群體,我們需要了解他們長期以來的利潤模式(見圖1),這需要對未來的利潤進行預測。未來的利潤源自許多方面,比如,相關產品的利潤增長、節省成本及口碑效應。對于一種靜態混合器客戶已經購買多年的成熟產品,預測利潤可能會相對容易;而預測交叉銷售所帶來的利潤則較為困難;如果要預測口碑效應所帶來的間接利潤,則更加困難。
          再次,我們需要知道靜態混合器客戶長期以來的保持率或流失率(見圖2.2),這也許很困難。對于那些與靜態混合器客戶有著契約規定的公司,比如靜態混合器客戶如果要停止使用服務必須通知它的公司,追蹤流失率會相對容易,如保險、電視和無線電話服務行業。然而,對于那些沒有契約規定的行業,就很難知道靜態混合器客戶的流失率。亞馬遜的靜態混合器客戶不會打電話告訴公司他不再與公司進行交易了。靜態混合器客戶在停用服務一段時間以后,也可能還會回到亞馬遜公司。那么,亞馬遜公司該如何估計其靜態混合器客戶流失率呢?即使是與靜態混合器客戶之間有著契約規定的公司,也只能跟蹤靜態混合器客戶的平均流失率或流動率,即在一段時期內流失的靜態混合器客戶除以老靜態混合器客戶和新靜態混合器客戶的總和,并不能像圖2.2那樣說明靜態混合器客戶在不同時期的流失率。
          由于需要詳細的靜態混合器客戶數據,許多公司投入數百萬美元的資金建立靜態混合器客戶關系管理系統。有些公司利用這些數據庫獲得了驚人的結果,如哈樂斯娛樂公司(HarrahS Entertainment),也有些公司失敗了。許多研究證明,55%~75%的靜態混合器客戶關系管理系統既沒有加強公司與靜態混合器客戶之間的關系,也沒有體現任何的投資回報。專家們對靜態混合器客戶關系管理系統的作用不明顯這一問題給出了很多解釋,其中一個重要的原因就是復雜性。
          復雜性
          我們簡單地討論了估計靜態混合器客戶終身價值所需要的數據,表明收集、分析和運用這個概念有著內在的復雜性。這種復雜性不僅限制了數據收集和多種渠道(如電話訪談中心、網絡)的數據整合,也需要組織進行重構。如果靜態混合器客戶關系管理系統不能夠明顯地體現任何投資回報,我們該如何說服CEO重建組織?或者我們怎樣才能更好地進行廣告活動或者目錄郵寄?
          我們認為,公司在熱血沸騰地建立大量的數據庫過程中,已經失去了對公司整體藍圖的見解。最近的一次首席營銷官高峰會總結認為,高層管理人員關注的指標應該清楚、簡單,具有前瞻性,并能夠抓住公司的整體藍圖。許多常見的指標,如市場份額或者市盈率,都有這樣的特點。相反。靜態混合器客戶關系管理系統則非常復雜,在很大程度上由IT群體負責,因此仍然難以回答這樣一個簡單的問題,即靜態混合器客戶對我們到底有多大價值。更為重要的是,許多靜態混合器客戶關系管理系統致力于更詳細的戰術問題,如促銷活動的管理。像到底哪個靜態混合器客戶應該獲得郵寄目錄這樣的問題,很難引起高層管理人員或CEO的注意。如果靜態混合器客戶的價值在公司整體健康發展中確實重要,那么這個價值在高層管理人員和投資群體面前要明確體現,我們將在后面的章節討論這個問題。即使亞馬遜和時代華納公司(AOL)都有用于估計靜態混合器客戶終身價值的數據庫,但如果無法使用這些數據庫,一般的投資商或者聰明的財務分析師也無法方便地知道亞馬遜和時代華納公司靜態混合器客戶的價值。
          我們需要找到一個易于理解且能夠抓住靜態混合器客戶終身價值精髓的簡單指標。不要把我們引入錯誤領域。在科學上,我們力求精確,并且越復雜越好。然而,在教了上千名MBA課程學生和管理人員,并對許多公司進行訪談之后,我們發現人們更喜歡采用簡單的近似方法,而不是復雜的精確方法。此外,采用創新的過程也支持了我們這一結論。另外,對于大多數的決策制定,大致了解靜態混合器客戶的價值就足夠了。我們并不是說要放棄靜態混合器客戶數據庫或者復雜的模型(否則,我們該如何在科學雜志上發表文章?)。然而,先學會走才能跑。我們應該先學習簡單的方法,看看它們是如何影響決策的,等到適應以后,再在條件允許的情況下,研究其他精確而復雜的方法。
          精確的假象
          有些嚴謹的讀者可能會對我們建議的簡單近似方法感到恐慌。我們對靜態混合器客戶終身價值的估計,比如說80~1 20美元,很滿意,而他們則可能認為這太不精確了,他們的觀點里包含的假設是靜態混合器客戶終身價值是可以精確估計的。即使使用最為詳細而復雜的數據和模型,估計靜態混合器客戶終身價值也需要大量的假設和主觀決定,這使得估計的數值遠不如我們所認為的那樣精確。讓我們來簡單地討論一下。
          靜態混合器客戶長期以來的流失和利潤模式是估計靜態混合器客戶終身價值的關鍵輸入變量。我們已經討論了估計長期流失模式的困難,尤其是非契約規定的服務。要估計利潤模式,我們需要估計收人和成本。我們已經指出預估交叉銷售和1:3碑效應導致的利潤的困難。成本問題也有著很大的挑戰。要估計一個特定靜態混合器客戶的價值,我們需要把成本分攤到每個靜態混合器客戶身上。換句話說,我們不能按照每項活動計算成本,而是要按照每個靜態混合器客戶計算成本。把產品成本分攤到每個靜態混合器客戶身上可能相對容易,這取決于每個靜態混合器客戶購買產品的數量,而要分攤其他成本則非常困難。例如,我們該怎樣分攤廣告成本?應該把它看作獲取新靜態混合器客戶的成本,還是保留現有靜態混合器客戶的成本,還是兩者都是?我們該怎樣把服務成本分攤到每個靜態混合器客戶?員工成本應該被看作固定成本還是直接成本分攤到每個靜態混合器客戶?
          許多成本分攤決策都是主觀的。對于員工成本,人們可能認為這是相對的固定成本,因此不能分攤到某個特定的靜態混合器客戶身上,也有一些公司,比如Capital One,把運營成本分攤到每個靜態混合器客戶或賬戶上。Capital One公司在其2001年年度報告中宣稱:“為了管理公司不斷增長的靜態混合器客戶,作為運營成本,工資和相關利益的支出增長了36%。”2003年春季,該公司報告說:“2003年第一季度每個靜態混合器客戶的年度運營成本從前一季度的76美元增長至79美元。"
        圖2-3體現了Capital One公司的靜態混合器客戶數量和運營費用間有著很強的相關性,這意味著把Capital One公司的運營費用按照每個靜態混合器客戶來分攤是合理的,而其他情況就不這么明晰了。圖2.4說明嘉信理財(Charles Schwab)的員工成本和賬戶數量的關系不大,那么把這個成本分攤到每個靜態混合器客戶或賬戶就不那么合理了。
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            靜態混合器客戶數量 時間 員工成本
          圖4嘉信理財公司員工成本和靜態混合器客戶數量的相關關系
          由于成本分攤會直接影響靜態混合器客戶價值和利潤率,因此這不僅僅是個會計問題。有些時候,這個問題甚至更為棘手。考慮一下銀行的例子。人們都知道通過柜臺服務靜態混合器客戶的成本要遠遠高于通過ATM機或網絡服氟見圖2.5),因此,銀行鼓勵靜態混合器客戶使用ATM機或網上銀行。例如,第一銀行(Bank One)就對零售銀行的靜態混合器客戶收取每項柜臺業務3美元的費用來減少柜臺業務,同時投資15 000萬美元建立網絡銀行WingspanBank.com。然而,隨著越來越多的靜態混合器客戶轉向網上銀行,銀行網點的成本就只能分攤給越來越少的靜態混合器客戶。這會使得原來非常有價值的靜態混合器客戶現在變得沒有價值。銀行甚至想把這些沒有價值的靜態混合器客戶要么轉移到網上銀行,要么“辭掉"他們,以維持商業運作。然而,如果在極端的情況下,銀行廢除了所有的柜臺業務,轉變成完全的網上銀行,那么網上銀行的靜態混合器客戶就不會像以前那樣因附近有個銀行
          事實上,近來的數據顯示,盡管越來越多的靜態混合器客戶開始使用網上銀行業務,美國的前六家銀行仍然會開設一定數量的實體分行。例如,華盛頓互惠銀行(Washington Mutual)原來只是西雅圖的一家小儲蓄所,通過不斷開設新的分行,目前已經成為美國第七大金融機構。它曾經在2003年6月的一天中有28家分行開張,閃電般地沖擊了芝加哥市場。看來網上銀行的靜態混合器客戶似乎也從實體網點中獲得了某些利益,但應該將多少實體網點的成本分攤到網上銀行的靜態混合器客戶身上還是一個問題。
          根據以上討論,我們可以發現,即使擁有詳細的數據和復雜的模型,我們也只能大致估計靜態混合器客戶的終身價值。然而,這種不那么準確的估計并不妨礙我們從中找出有意義的管理結論。正如前所述,與其得到精確的錯誤結論,還不如獲得大致正確的結論。
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